De Agile a PM-ACE, 1: Roles y Responsabilidades

January 14th, 2019

Puesto que yo mismo vengo del mundo de la informática, los primeros artículos que quería exponer van enfocados a aquellas personas que vienen del mundo Agile en TI y que se encuentran con la propuesta PM-ACE, tratando de anticipar y suavizar los cambios de PM-ACE que probablemente más les vayan a “chirriar”, a través de cuatro artículos que serán:

  1. La distribución de roles y responsabilidades, que se trata a continuación
  2. Las herramientas
  3. Desarrollo Incremental y MVP
  4. Conclusiones

Probablemente, la diferencia inicial más importante que plantea PM-ACE frente a Agile es que este método introduce explícitamente el rol de Gestor de Proyectos (PM en el libro) situado en lo que sería un punto intermedio (denominado capa de gestión) entre el clásico Product Owner (PO en el libro) y el SCRUM Master (para el que se plantea un papel similar denominado Team Leader).

Al incorporarse esta figura, el PO, pasa a un nivel superior y todas las tareas de gestión que se le asignaban en SCRUM, las asume el PM.

Hay que tener en cuenta que habitualmente esto no va a suponer un cambio significativo en muchos entornos, más aún cuando, de un tiempo a esta parte, se ha ido incorporando una figura o "rol auxiliar" a la especificación original de Agile denominada Agile Manager.

Sin embargo, desde mi punto de vista, el problema es precisamente esa concepción de "rol auxiliar", que deriva, nuevamente en problemas de autoridad y competencia que se mencionan en varios puntos del manual. Por tanto, algunas de las razones que justificarían la inclusión de un PM en nuestro modelo ágil serían:

  • El PO conoce el producto y las necesidades de los clientes pero no la manera en que estas se deben resolver técnicamente, por eso es adecuado que la persona que gestione y organice la ejecución del trabajo lo conozca en mayor profundidad.
  • El PO tendrá habitualmente sus propias funciones aparte de su papel en el proyecto, habitualmente en el departamento de operaciones o incluso si es además el espónsor, puede estar en una empresa diferente, en este último caso es todavía más importante la presencia de un PM como interlocutor entre el equipo y el PO.
  • En relación al punto anterior, en mi opAgile no da una buena solución a las gestión de incidencias y la toma de decisiones en situaciones de riesgo / oportunidad, tareas muy importantes que se asignan al PM en el modelo aquí propuesto.
  • Es aceptable que el PO priorice los objetivos, pero el PM es el que tiene una visión global de la carga de trabajo del equipo y, por tanto, puede hacer una mejor planificación del mismo.
  • Incluso si se trata de proyectos internos, la visión del PO no necesariamente tiene que estar alineada con la de la compañía, por eso es imprescindible también el punto de vista del Director de Proyecto. El PM hace de intermediario para alinear esos puntos de vista.

En resumen, la figura de PM que se plantea en PM-ACE, asume, por una parte las labores de intermediación del Agile Manager pero con una estructura clara de autoridad y responsabilidad, no es un rol auxiliar sino una de las tres figuras clave tal y como se argumenta en todo el manual. Introducir un PM no quiere decir que el papel del PO deje de ser importante, unicamente se modifican sus responsabilidades. Recordemos que PD, PO y PM se consideran los tres roles esenciales en PM-ACE.